понедельник, 7 декабря 2015 г. - www.msmirnov.ru

Почему нельзя позволять заказчикам проводить интервью с сотрудниками подрядчика

Последние пару лет я замечаю все более набирающую популярность тенденцию среди заказчиков изучать резюме и проводить собеседования среди сотрудников подрядчиков.

Обычно заказчики объясняют это желание снизить свои риски относительно качества результатов проекта, сроков и т.п.

Особенно это популярно среди крупных заказчиков, системных интеграторов или генеральных подрядчиков, отдающих выполнение проектов на субподряд.

Подрядчик, желая получить заказ, часто идет навстречу такому требованию.

И часто в итоге это приводит к негативным последствиям.

Здесь я опишу, какие риски влечет за собой предоставление своих сотрудников для собеседований заказчику и с которыми сталкивался лично я.
  1. Прежде всего заказчики начинают выбирать лучших специалистов из списка возможных и в результате у подрядчика исчезает возможность задействовать специалистов разного уровня - в итоге теряется возможность развивать менее опытных специалистов.
  2. В случае появления нового потенциального заказчика подрядчик не может перераспределить специалистов между новыми и старыми проектами, так как не может без собеседования внедрить в старый проект новых людей.
    В итоге возрастает риск потери новых заказов, развитие компании затрудняется.
  3. У подрядчика затрудняется ресурсное планирование, так как заказчик в любой момент может заявить, что конкретный специалист ему больше не нужен и может получиться так, что конкретного специалиста будет трудно ввести в другой проект из-за необходимости проведения собеседования. Хотя это и было бы можно сделать по мнению подрядчика, но заказчик может с этим не согласиться.
  4. У заказчиков часто бывают неадекватно завышенные требования к уровню специалистов. Собеседования сотрудниками заказчика (особенно групповые, когда со стороны заказчика присутствует сразу несколько человек) могут проводятся с целью продемонстрировать свой авторитет внутри компании. При нынешнем развитии технологий и при наличии желания можно абсолютно любого специалиста завалить на собеседовании.
  5. Сейчас практически каждый новый проект или заказ предполагает какие-либо новые технологии, которые необходимо осваивать. Стало невозможно всегда иметь в наличии свободную команду по всем требуемым для каждого проекта технологиям, что также повышает риск потери заказа.
  6. Заказчик обычно болезненно относится к замене людей на проекте. Новых согласен брать только после собеседования. В итоге лучшие люди, выделенные для получения заказа, застревают на одном проекте и подрядчик опять же не может взять новые проекты и не может растить людей.
  7. Не стоит думать, что собеседования проводят только в начале работы с новым заказчиком и необходимы для установления первоначального доверия.
    У заказчика специалисты тоже меняются, особенно часто это происходит у крупных заказчиков. При этом для вновь приходящих специалистов подрядчик должен заново завоевывать доверие. Тоже самое происходит и при переключении между проектами в рамках одного заказчика.

Как с  этим бороться?
Простого ответа я пока для себя не нашел, но вот какие основные мысли зафиксировал, которые помогают в работе.
  1. Всеми силами уводить заказчика от проведения собеседований - повышать свои навыки ведения переговоров, напирать на то, что подрядчик не сдает сотрудников в аренду, а предоставляем сервис по свою ответственность.
  2. Стараться не выдавать резюме - вместо этого предоставлять информацию о реализованных компанией проектах.
  3. Если от выдачи резюме уйти не получается, то их следует предоставлять в обезличенном виде - т.е. в едином корпоративном стиле, без указания имен и контактов, без указания конкретных проектов и названий предыдущих мест работ.
    Минимум информации - должность, технологии и т.п.
  4. Если настаивает на проведении собеседования, то лучше проводить групповое собеседование, на котором присутствует как можно больше сотрудников со стороны подрядчика, а не каждый специалист отдельно.
    Такие групповые собеседования помогают коллективному разуму намного проще отвечать на задаваемые вопросы.
Мой сайт - www.msmirnov.ru

пятница, 4 сентября 2015 г. - www.msmirnov.ru

KPI проектного офиса

В рамках статистического анализа деятельности проектного офиса я выделил для себя набор ключевых показателей (KPI), отражающих его деятельность.

Я снимаю значение данных показателей ежемесячно, анализирую их текущее значение и изменение с течением времени.

Значение данных показателей помогает принимать решения при распределении ресурсов, планировании проектов, определения направления деятельности компании.

Вот этот список:
- Общее количество сотрудников
- Количество ушедших сотрудников
- Количество новых сотрудников
- Размер кадрового резерва в разбивке по технологиям и специальностям
- Количество имеющихся клиентов
- Количество открытых проектов
- Объем трудозатрат по проектам и клиентам в часах и в денежном выражении.
- Объем непроизводственных трудозатрат в часах и в денежном выражении (т.е. таких, за которые нельзя выставить счета клиентам)
- Объем выставленных счетов по проектам и клиентам
- Объем оплаченных счетов по проектам и клиентам
- Объем дебиторской задолженности по проектам и клиентам
- Распределение общего объема трудозатрат между проектами и клиентами в часах и в денежном выражении.
Мой сайт - www.msmirnov.ru

воскресенье, 23 августа 2015 г. - www.msmirnov.ru

Коэффициент перспективы

Некоторое время назад мы с Романом Татариновым определили для себя и решили ввести в свой обиход понятие Коэффициента перспективы, который устанавливается для проекта, клиента, отдела или направления.

Коэффициент перспективы измеряется в процентах и определяет то, насколько сильно каждый конкретный проект, отдел или направление нуждается в дополнительных ресурсах.


Коэффициент перспективы равен 100% в ситуации, когда все сотрудники, занятые на проекте или в отделе, полностью загружены, никто из них не простаивает, но и не перерабатывает, однако внезапный уход сотрудника, например, на больничный, приводит к тому, что ресурсов может не хватать.

Коэффициент перспективы больше 100% в случае, если все сотрудники или часть из них регулярно остаются дополнительно поработать по вечерам или по выходным, пойти в отпуск для них может являться проблемой по причине нехватки ресурсов. Чем больше нехватка ресурсов - тем выше коэффициент перспективы.
Для примера, если в проекте уже занято 10 человек и при этом сильно ощущается нехватка еще одного - коэффициент перспективы равен 110%.

Коэффициент перспективы меньше 100% в случае, когда часть или все сотрудники периодически простаивают, находятся в состоянии нехватки задач, отсутствия полной загрузки. Например, если на проекте занято 10 человек, но текущий объем работ может выполняться 9-ю - коэффициент перспективы равен 90%.

Как посчитать Коэффициент перспективы?
Ответ и прост и сложен одновременно.

С одной стороны, для подсчета Коэффициента перспективы можно применять систему учета рабочего времени, в которой сотрудники будут отмечать потраченные для решения своих задач часы и сравнивать полученное фактическое время с ожидаемым временем работы по 8 часов в день.
Но надо иметь в виду, что сотрудники могут отмечать не то время, которые они реально потратили на работу, а больше, особенно если за простой предусмотрены какие-то санкции. Поэтому, особенно рассчитывать на такой способ отчетности не стоит. Хотя, он может давать хорошие результаты в случае, когда Коэффициента перспективы больше 100% - в этом случае, особенно если переработки оплачиваются, сотрудники с удовольствием будут фиксировать их в системе учета.

Более достоверным, с нашей точки зрения, является экспертная оценка Тимлида или Руководителя проекта и том, насколько сильно недозагружены или перезагружены сотрудники его проекта или отдела.

Мы провели оценку Коэффициента перспективы всех текущих проектов и пометили их разными цветами:
  • зеленым цветом, если Коэффициент перспективы был больше 100%
  • желтым цветом, если Коэффициент перспективы был равен 100%
  • красным цветом, если Коэффициент перспективы был меньше 100% 

Мы сделали вывод о том, что необходимо организовывать производство таким образом, чтобы Коэффициента перспективы каждого проекта или отдела был больше 100%.

В случае, когда он больше 100%, мы добиваемся сразу нескольких положительных результатов:
  • Обеспечиваем сотрудников дополнительным заработком
  • Повышаем рентабельность каждого сотрудника
  • Снижаем риск того, что сокращение требуемого объема ресурсов приведет к появлению простоев
  • Если все же такое произойдет, заранее обеспечиваем занятость сотрудников, высвободившихся на других проектах
  • Обеспечиваем компании потенциал расширения проектов или отделов
Мой сайт - www.msmirnov.ru

пятница, 7 августа 2015 г. - www.msmirnov.ru

Источники проектных рисков

При составлении списка рисков на новый проект или итерацию на помощь может придти перечень источников рисков, каждый из которых можно проанализировать на мозговом штурме командой проекта.

Для себя я в какой-то момент зафиксировал следующий список источников рисков (собрал из нескольких источников несколько лет назад)

Список источников рисков доступен в документе "Список основных рисков", который можно скачать по следующей ссылке: http://www.msmirnov.ru/public/pm_doc_templates.zip


  • Люди
    • Заказчики
    • Конечные потребители
    • Другие заинтересованные стороны
    • Персонал
    • Организация
    • Профессиональная квалификация
    • Политика
    • Мораль
  • Процессы
    • Цели и задачи
    • Принятие решений
    • Характеристики проекта
    • Бюджет, затраты, сроки
    • Требования
    • Проектирование
    • Реализация
    • Тестирование
  • Технологии
    • Безопасность
    • Среда разработки и тестирования
    • Инструментарий
    • Внедрение
    • Сопровождение
    • Операционная среда
    • Доступность
  • Внешние условия
    • Законодательство
    • Индустриальные стандарты
    • Конкуренция
    • Экономические условия
    • Технология
    • Бизнес-условия
Мой сайт - www.msmirnov.ru

воскресенье, 2 августа 2015 г. - www.msmirnov.ru

Быстрая оценка небольших проектов и задач

В помощь ТимЛидам я выдаю очень простую табличку, которая помогает быстро (иногда достаточно грубо) оценить трудозатраты для небольших новых проектов и задач перед началом их выполнения.

Идея очень проста: делаем табличку в Excel, где по одной оси описываем задачи, по другой - роли. На пересечении ставим трудозатраты (в часах или днях - кому как удобно).

Внизу подсчитываем Итого по каждой роли и общий итог.

Пример таблички:


Задача
Аналитик
Дизайнер
Верстальщик
Архитектор
Разработчик
Тестировщик
1 Задача 1
2
5




2 Задача 2
2

5



3. Задача 3
1


2


4. Задача 4
2




5
5. Задача 5






5.1 Задача 5.1
2


2
10

5.2 Задача 5.2
1


2
5

5.3 Задача 5.3
2


2
14

5.4. Задача 5.4
2


2
14

6. Задача 6




10
20
Итого
14
5
5
10
53
25
Мой сайт - www.msmirnov.ru

среда, 15 июля 2015 г. - www.msmirnov.ru

Планирование распределения сотрудников между проектами

Некоторое время назад, взяв на себя роль руководителя проектного офиса я столкнулся с необходимостью наладить учет и планирование распределения сотрудников между проектами.

На тот момент отсутствие такого контроля приводило к простоям сотрудников и к появлению сотрудников, оставленных без присмотра - т.е. таких, работу которых никто не контролировал, да и вообще было не совсем понятно, чем они сейчас занимаются.

Проблема решалась в следующих условиях:
  • Исторически сложилось так, что для управления проектами мы используем несколько несвязанных друг с другом систем. Зависит это от заказчиков, поэтому изменить мы тут ничего не можем. Т.е. нет одной единой системы, где можно посмотреть план загрузки всех сотрудников по компании.
  • Компания ориентирована на средние и крупные проекты, длительностью от нескольких недель, так что ситуация, когда сотрудник в течении недели переводится между несколькими проектами случается не часто.
Для того, чтобы наладить учет и планирование я организовал еженедельное заполнение матрицы участия сотрудников в проектах - на мой взгляд довольно очевидное решение.

Матрица заполняется в Excel в течении недели на следующую неделю и согласовывается с руководителями проектов.



Слева в матрице перечислены все сотрудники компании, сверху - клиенты (или проекты).

На пересечении мы ставим процент участия человека в каждом проекте на следующей неделе.

Справа (в колонке Итого) выполняется автоматический подсчет суммарной загрузки сотрудника.
Если сумма загрузки равно 100%, то считается что загрузка сотрудника запланирована успешно и поле подсвечивается зелены цветом.
Если сумма загрузки равно 0%, то это означает что у сотрудника нет задач и поле подсвечивается красным цветом.
Если сумма загрузки больше 0 и меньше 100, то это значит что сотрудник простаивает часть времени и поле подсвечивается желтым цветом.

Появление красных и желтых полей является сигналом к тому, что необходимо обратить внимание на загрузку данного сотрудника и поискать для него задачи.

В поле Примечание для справки указано основное направление деятельности сотрудника на предстоящей неделе.

Внизу таблицы приводится суммарная загрузка сотрудников по проекту либо клиенту.

Это позволяет оценить степень диверсификации компании - на приведенной ниже круговой диаграмме видно, как распределены ресурсы компании между проектами



С течением времени можно отследить прогресс изменения распределения ресурсов между клиентами.

Такой простой инструмент позволил через некоторое время решить текущие проблемы:
  • Полностью избавиться от простоев
  • Устранить понятие "безхозный" сотрудник
  • Отобразить степень диверсификации
Я думаю что по с ростом компании инструмент может потерять актуальность и потребовать более сложного решения, но на данном этапе это работает.
Мой сайт - www.msmirnov.ru