Некоторое время назад мы с Романом Татариновым определили для себя и решили ввести в свой обиход понятие Коэффициента перспективы, который устанавливается для проекта, клиента, отдела или направления.
Коэффициент перспективы измеряется в процентах и определяет то, насколько сильно каждый конкретный проект, отдел или направление нуждается в дополнительных ресурсах.
Коэффициент перспективы равен 100% в ситуации, когда все сотрудники, занятые на проекте или в отделе, полностью загружены, никто из них не простаивает, но и не перерабатывает, однако внезапный уход сотрудника, например, на больничный, приводит к тому, что ресурсов может не хватать.
Коэффициент перспективы больше 100% в случае, если все сотрудники или часть из них регулярно остаются дополнительно поработать по вечерам или по выходным, пойти в отпуск для них может являться проблемой по причине нехватки ресурсов. Чем больше нехватка ресурсов - тем выше коэффициент перспективы.
Для примера, если в проекте уже занято 10 человек и при этом сильно ощущается нехватка еще одного - коэффициент перспективы равен 110%.
Коэффициент перспективы меньше 100% в случае, когда часть или все сотрудники периодически простаивают, находятся в состоянии нехватки задач, отсутствия полной загрузки. Например, если на проекте занято 10 человек, но текущий объем работ может выполняться 9-ю - коэффициент перспективы равен 90%.
Как посчитать Коэффициент перспективы?
Ответ и прост и сложен одновременно.
С одной стороны, для подсчета Коэффициента перспективы можно применять систему учета рабочего времени, в которой сотрудники будут отмечать потраченные для решения своих задач часы и сравнивать полученное фактическое время с ожидаемым временем работы по 8 часов в день.
Но надо иметь в виду, что сотрудники могут отмечать не то время, которые они реально потратили на работу, а больше, особенно если за простой предусмотрены какие-то санкции. Поэтому, особенно рассчитывать на такой способ отчетности не стоит. Хотя, он может давать хорошие результаты в случае, когда Коэффициента перспективы больше 100% - в этом случае, особенно если переработки оплачиваются, сотрудники с удовольствием будут фиксировать их в системе учета.
Более достоверным, с нашей точки зрения, является экспертная оценка Тимлида или Руководителя проекта и том, насколько сильно недозагружены или перезагружены сотрудники его проекта или отдела.
Мы провели оценку Коэффициента перспективы всех текущих проектов и пометили их разными цветами:
Мы сделали вывод о том, что необходимо организовывать производство таким образом, чтобы Коэффициента перспективы каждого проекта или отдела был больше 100%.
В случае, когда он больше 100%, мы добиваемся сразу нескольких положительных результатов:
Коэффициент перспективы измеряется в процентах и определяет то, насколько сильно каждый конкретный проект, отдел или направление нуждается в дополнительных ресурсах.
Коэффициент перспективы равен 100% в ситуации, когда все сотрудники, занятые на проекте или в отделе, полностью загружены, никто из них не простаивает, но и не перерабатывает, однако внезапный уход сотрудника, например, на больничный, приводит к тому, что ресурсов может не хватать.
Коэффициент перспективы больше 100% в случае, если все сотрудники или часть из них регулярно остаются дополнительно поработать по вечерам или по выходным, пойти в отпуск для них может являться проблемой по причине нехватки ресурсов. Чем больше нехватка ресурсов - тем выше коэффициент перспективы.
Для примера, если в проекте уже занято 10 человек и при этом сильно ощущается нехватка еще одного - коэффициент перспективы равен 110%.
Коэффициент перспективы меньше 100% в случае, когда часть или все сотрудники периодически простаивают, находятся в состоянии нехватки задач, отсутствия полной загрузки. Например, если на проекте занято 10 человек, но текущий объем работ может выполняться 9-ю - коэффициент перспективы равен 90%.
Как посчитать Коэффициент перспективы?
Ответ и прост и сложен одновременно.
С одной стороны, для подсчета Коэффициента перспективы можно применять систему учета рабочего времени, в которой сотрудники будут отмечать потраченные для решения своих задач часы и сравнивать полученное фактическое время с ожидаемым временем работы по 8 часов в день.
Но надо иметь в виду, что сотрудники могут отмечать не то время, которые они реально потратили на работу, а больше, особенно если за простой предусмотрены какие-то санкции. Поэтому, особенно рассчитывать на такой способ отчетности не стоит. Хотя, он может давать хорошие результаты в случае, когда Коэффициента перспективы больше 100% - в этом случае, особенно если переработки оплачиваются, сотрудники с удовольствием будут фиксировать их в системе учета.
Более достоверным, с нашей точки зрения, является экспертная оценка Тимлида или Руководителя проекта и том, насколько сильно недозагружены или перезагружены сотрудники его проекта или отдела.
Мы провели оценку Коэффициента перспективы всех текущих проектов и пометили их разными цветами:
- зеленым цветом, если Коэффициент перспективы был больше 100%
- желтым цветом, если Коэффициент перспективы был равен 100%
- красным цветом, если Коэффициент перспективы был меньше 100%
Мы сделали вывод о том, что необходимо организовывать производство таким образом, чтобы Коэффициента перспективы каждого проекта или отдела был больше 100%.
В случае, когда он больше 100%, мы добиваемся сразу нескольких положительных результатов:
- Обеспечиваем сотрудников дополнительным заработком
- Повышаем рентабельность каждого сотрудника
- Снижаем риск того, что сокращение требуемого объема ресурсов приведет к появлению простоев
- Если все же такое произойдет, заранее обеспечиваем занятость сотрудников, высвободившихся на других проектах
- Обеспечиваем компании потенциал расширения проектов или отделов
Комментариев нет:
Отправить комментарий