четверг, 18 августа 2016 г. - www.msmirnov.ru

Как отрицательная мотивация убивает качество

Давно хотел написать заметку о накопленном опыте наблюдений того, как не работает отрицательная мотивация.
И не просто не работает, а наносит вред качеству и даже убивает проекты.

В книжках по мотивации пишут о том, что отрицательная мотивация приводит к тому, что сотрудники ищут способы избежать наказания, но не повышать качество своей работы.

Особенно хорошо это удается сотрудникам, когда отрицательная мотивация основана на каких-либо количественных KPI. Как правило количественные показатели удается очень удачно подгонять под требуемые значения.

А теперь обещанные примеры-наблюдения.

  • В компании А решили ввести депремирование руководителей проектов в случаях, когда команда руководителя не вписывается в оценку проекта. Система трекинга трудозатрат позволяла считать такую статистику.

    Какой был найден выход:
    • При оценке сразу значительно завышать оценку, чтобы гарантированно в нее вписаться (как это продать клиенту - забота отдела продаж), даже в случае самых неблагоприятных обстоятельств.
    • При приближении фактических затрат на проекте к плановым, начинать их относить на другой проект, в котором с прошлых времен остался резерв времени или на один из текущих проектов, где риск не вписаться в рамки был низкий.

    Результат: к повышению качества оценок это не привело, зато привело к снижению качества ресурсного планирования, а именно - возникновению простоев в том случае, когда команда нормально укладывалась в завышенные оценки.
  • В компании Б решили депремировать разработчиков, если в их коде слишком много высоко-приоритетных багов.

    Какой был найден выход: договориться с тестировщиками о том, чтобы они не давали формальный ход высоко-приоритетным багам, а сообщали о них неформально.

    Результат: несоответствие формальных показателей качества продукта реальному качеству, и, как следствие, уход заказчика.
  • В компании В решили депремировать аналитиков за низкое качество технических заданий, выявление большого количества несоответствий записанных требований реальному положению дел.

    Какой был найден выход: закрывать недочеты как "Не баг".

    Результат: низкой качество работы с требованиями.
  • В компании Г решили депремировать специалистов тех.поддержи за большие задержки в ответах на запросы клиентов.

    Какой был найден выход: отвечать клиенту быстро, но невразумительно.

    Результат: низкое качество обслуживания клиентов.

Наблюдая раз за разом развитие ситуации я все больше убеждаюсь в мысли, что вместо вместо механической отрицательной мотивации на основе количественных KPI следует снимать количественные метрики, анализировать их значения, выявлять причины полученных значений и затем принимать управленческие решения, приводящие в итоге к изменению метрик в желаемом направлении.

В этом случае сотрудники (большинство из которых по настоящему любят свою работу и хотят делать ее хорошо), чувствуя себя с вами членами одной команды (а не по разную сторону баррикад) и не опасаясь наказания будут стремиться к повышению качества своего труда, а не к сокрытия реального положения дел, которое, кстати, отнимает у них массу времени, сил и психической энергии и, в конечном итоге, снижает качество работы всей компании.
Мой сайт - www.msmirnov.ru

среда, 10 августа 2016 г. - www.msmirnov.ru

Концепция развития персонала ИТ-компании

По опыту работы последних двух лет в качестве руководителя проектного офиса я сделал для себя несколько наблюдений относительно того, как сейчас обстоит дело с обеспечением проектов человеческими ресурсами.

Вот они:
  1. На рынке наблюдается острая нехватка специалистов по всем направлениям - разработчики, тестировщики, аналитики, тимлиды, руководители проектов.
  2. Постоянно растущее многообразие технологий приводит к тому, что сейчас практически каждый новый проект предполагает освоение командой какой-то новой технологии.
  3. Проектов на рынке много, больше чем людей, которые способны их качественно реализовать.
  4. ВУЗы готовят специалистов с сильным академическим уклоном, при этом у них страдает подготовка по более "практическим" направлениям.
  5. ВУЗы заинтересованы в интеграции с работодателями, но эта заинтересованность, как правило, продвигается отдельными энтузиастами, общей системы нет. В целом работодатели и ВУЗы дезинтегрированы.
  6. Большинство ИТ-специалистов хотят учиться и развиваться и им следует обеспечить такую возможность.
  7. Обучение и развитие специалистов должно идти согласованно с производством, чтобы с одной стороны обеспечить закрепление полученных знаний на практике, а с другой стороны гарантировать обучение именно в тех направлениях, в которых нуждается производство.
  8. Сотрудники являются основной ценностью ИТ-компании, ее основным конкурентным преимуществом, наряду с производственными процессами.

Все это привело меня к мысли о том, что без запуска собственной корпоративной системы обучения и развития персонала невозможно обеспечивать конкурентное положение компании на рынке.

Поэтому, я разработал концепцию, которая помогает решать задачи обучения и развития, а также и ресурсного обеспечения проектов.
Концепция включает в себя направления работы с персоналом, методы и инструменты, применяемые для реализации данных направлений.



Направления
Методы
Инструменты
Подбор
Профили (модели) компетенций

Методы оценки компетенций кандидатов

Кадровый резерв

Работа с учебными заведениями
1. Студенческая практика
2. Преподавание в учебных заведениях
3. Знакомство со студентами старших курсов
4. Проведение олимпиад и конкурсов
Хантинг сотрудников

Мониторинг рынка труда

Внутренний подбор

Отслеживание карьеры ушедших сотрудников

Адаптация
Welcome-треннинг
План адаптации
Формулирование зон ближайшего развитиия
Беседа с сотрудником, его руководителем, сохранение результатов во внутренней системе
Наставничество

Помощь в поиске жилья

Оценка результатов прохождения испытательного срока

Ведение и развитие
Выявление личных мотивов сотрудников
1. Сохранение особенностей личных мотивов сотрудников по внутренней учетной системе
2. Формулирование зон ближайшего развития
Категоризация персонала
1. Принципы категоризации персонала
2. Присвоение категорий
3. Сохранение категорий сотрудников по внутренней учетной системе
Ежеквартальные цели сотрудников
1. Формулирование целей сотрудников совместно с их непосредственным руководителем
2. Сохранение текущих во внутренней учетной системе
3. Анализ результатов достижения целей
4. Сохранение истории целей во внутренней учетной системе
Периодическая оценка сотрудников
1. Автоматизированная оценка через опросы во внутренней учетной системе
2. Автоматическое присвоение категории сотруднику
3. Сохранение истории результатов оценок по сотруднику во внутренней учетной системе
Анализ изменения оценок сотрудников

Обучение сотрудников
1. Внутренее обучение
2. Внешнее обучение
3. Сертификация
4. Наставничество
Матрица компетенций
1. Формирование списка технологий и компетенций
2. Оценка сотрудников по знакомству с технологиями
3. Сохранение матрицы компетенций и ее истории во внутренней учетной системе
4. Внутренний подбор сотрудников на основе имеющихся компетенций для новых проектов
Периодический анализ потребностей компании

Профили (модели) компетенций

Ротация сотрудников

Выведение
Интервью на выходе
Беседа
Анализ результатов трудоустройства ушедших сотрудников

Мой сайт - www.msmirnov.ru

вторник, 2 августа 2016 г. - www.msmirnov.ru

UML - быстрый старт. Теперь можно скачать бесплатно в формате pdf.

Давным давно, 8 лет назад, я поместил в свой блог короткую методичку "UML - Быстрый старт", которую я использовал для обучения сотрудников языку UML.

Методичка оказалась очень популярной и вот уже 8 лет я продолжаю получать благодарности, что, конечно же, очень приятно и необычно.

Я решил оформить методичку в виде PDF-документа, так чтобы кто угодно мог скачать ее и пользоваться.



Методичка доступа для загрузки по следующей ссылке:
http://www.msmirnov.ru/public/UML_quick_start.pdf

Мой сайт - www.msmirnov.ru