понедельник, 4 сентября 2017 г. - www.msmirnov.ru

Не занимайтесь аутстаффингом. Заметки о вреде и безперспективности ИТ-аутстаффинга.

Последние пару лет я наблюдаю нарастающую волну популярности атустаффинга в ИТ, особенно в разработке и тестировании. Московские и питерские компании, испытывая нехватку специалистов, обращаются в региональные компании с запросами на временную аренду людей, где они намного дешевле. Уже сформировались крупные компании-прослойки, сами ничего не производящие, а занимающиеся исключительно перепродажей аренды сотрудников. Происходит все это несмотря на законодательный запрет аутстаффинга в России.

Не смотря на популярность такой "схемы", у меня сформировалось убеждение о том, что ИТ-аутстаффинг несет компании-арендодателю больше вреда, чем пользы.

Урон, который получает компания-арендодатель, не всегда очевиден и не всегда сразу заметен, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе он способен не только существенно навредить, но и вообще уничтожить компанию.

Далее я перечислю наблюдения, которые привели меня к такому выводу.

1. Исторически сложилось так, что при аутстаффинге заказчик получает результаты труда арендованных сотрудников, а все риски, связанные с выполнение трудового законодательства оставляет арендодателю. Т.е. заказчик не оплачивает отпуска, больничные, праздники, простои, неполную занятость, обучение и т.п. - все это приходится оплачивать компании-арендодателю из своей прибыли. Если для примера прикинуть, что маржа составляет 25%, и какой-то сотрудник отработает на нового заказчика 3 месяца, а потом уйдет на месяц в отпуск, который у него накопился за прошлое время работы, то компания-арендодатель потратит всю свою прибыль на оплату его отпуска и получится так, что за 4 месяца она не заработала ничего.

2. При отборе сотрудников заказчики, как правило, ориентируются на лучших специалистов, которых вы предлагаете. Предположим у арендодателя есть 20% ведущих специалистов, 20% новичков и 60% обычных сотрудников. Заказчики готовы будут рассматривать ведущих и часть обычных, но не новичков. Если арендодатель передаст в аренду, например, все 20% ведущих и большую часть обычных, то у него останутся на руках 20% новичков и часть обычных.

Возникнет вопрос - что с ними делать дальше?

Если их оставить в простое, то придется тратить прибыль на их содержание. При средней марже, например, в 25%, для содержания одного сотрудника в простое потребуется 4 занятых сотрудника и все вместе они, 5 человек, будут работать в ноль - т.е. без прибыли.

Попытаться этими оставшимися сотрудниками делать какую-либо другую работу не получится, так как они новички и самостоятельно, как правило, работать не могут или работают некачествено, а все ведущие заняты на проектах заказчика. Соответственно, не будет возможности передавать им опыт.

Остается третий вариант - уволить. Но в этом случае арендодатель теряет часть компании, а, кроме того, теряет перспективы роста.

3. Предположим, что у арендодателя работают 30 сотрудников равной квалификации, причем первые 10 знакомы с технологиями А и В, вторые 10 с технологиями В и С, последние 10 с технологиями А и С.

Заказчику нужны сотрудники, знающие технологию А и он забирает первую и последнюю десятки сотрудников. Соответственно, у арендодателя остаются 10 человек со знанием В и С, которых ему некуда девать (см. пункт 2). Если повезет и придет другой заказчик, которому нужна технология В, то он пристроит ему часть людей, но часть все равно останется без дела.

4. При работе на аутстаффинге заказчик, как правило, использует своих руководителей и свою производственную инфраструктуру - репозитории, стенды и пр. Соответственно, все это не развивается или деградирует у компании-арендодателя. И в будущем, не имея опытных руководителей и не имея рабочей инфраструктуры, компания-арендодатель теряет способности самостоятельного производства.

5. "Запирая" сотрудников на проектах заказчиков, арендодатель теряет возможность управлять развитием сотрудников, которые могут быть заняты, например, на проектах с устаревшим набором технологий. Кроме того, это приводит к тому, что в компании-арендодателе сотрудники меньше общаются друг с другом по производственным вопросам - т.е. затруден обмен информацией и рост и формирование производственной культуры.

6. Компания-арендодатель имеет постоянный риск переманивания сотрудников к заказчику. Особенно это касается ведущих специалистов.

7. Многие заказчики стремятся обеспечить постоянное пристутсвие арендованных сотрудников в собственном офисе. Иногда речь идет о переезде в Москву или Питер на 1-2 года. В этом случае риск потери сотрудников возрастает многократно.

8. Заказчики не заинтересованы в развитии арендованных сотрудников - т.е. они не желают нести дополнительные расходы по их обучению, не приветствуют ротацию сотрудников с целью получения нового опыта.

Все это вместе в системе приводит к тому, что постепенно производство в компании-арендодателе деградирует все больше и больше, и компания теряет конкрутентные позиции на рынке вообще и на рынке кадров а частности.
Мой сайт - www.msmirnov.ru

понедельник, 24 апреля 2017 г. - www.msmirnov.ru

Заметки о ресурсном планировании проектной IT-компании

Ресурсное планирование, по моему мнению, является одной из самых важных активностей при управлении производством в проектной IT-компании.

Без качественного ресурсного планирования невозможна реализация проектов, невозможен рост и развитие компании.

Здесь и далее под ресурсами будут пониматься прежде всего сотрудники компании, занятые на производстве, так как именно сотрудники предполагают основную сложность при планировании.

Основными задачами ресурсного планирования являются следующие:
  • Своевременное обеспечение проектов подходящими ресурсами
  • Минимизация простоев (т.е. задача, обратная первой - обеспечение ресурсов подходящими задачами)
  • Исключение или минимизация ресурсных конфликтов 
  • Обеспечение сотрудников задачами из зон их ближайшего развития
  • Обеспечение роста и развития компании в целом

Кроме своей важности, ресурсное планирование также является одной из самых сложных задач.

Связано это с тем, что результаты планирования находятся под постоянным воздействием множества сложно прогнозируемых внешних факторов, которые снижают их актуальность.

 Такими факторами являются следующие:
  • Работа отдела продаж, который в любой момент может сообщить о появлении нового заказа, требующего привлечения ресурсов
  • Изменения в бизнесе клиентов и партнеров, которые могут приводить как в новым запросам, требующим дополнительных ресурсов, так и к неожиданным высвобождениям сотрудников (иногда даже массовым)
  • Нестабильность самих сотрудников - болезни, увольнения и т.п.

Таким образом, идеальное ресурсное планирование возможно только в полностью предсказуемом мире. Но, поскольку наш мир не является таковым, то ресурсное планирование возможно выполнять только с определенной долей вероятности. Кроме того, результаты ресурсного планирования нуждаются в постоянном пересмотре.

Для обеспечения качественного ресурсного планирования я использую следующий набор инструментов:
  • Матрица компетенций.
    Этот инструмент позволяет визуально отобразить карту владения компетенциями сотрудниками компании (как занятыми сотрудниками, так и свободными).  При этом, матрица компетенций позволяет также определить компетенции, которыми сотрудники не владеют, но хотели бы получить.

    Матрица компетенций также позволяет осуществлять подбор сотрудников по заданным компетенциям, с учетом уровня владения, опыта и т.п.
  • Матрица текущей загрузки сотрудников.
    Этот инструмент позволяет визуально отобразить следующее:
    • Текущую занятость сотрудников (на каких проектах они заняты)
    • Планируемый срок высвобождения сотрудников
    • Простои сотрудников
    • Отсутствие сотрудников
    • Уровень переработок и пр.

      Здесь я привожу возможный вид части такой матрицы

  • Анализ изменения коэффициента утилизации (отношение кол-ва часов, отработанных всеми сотрудниками на прибыльных проектах к доступному кол-ву часов)

    Анализ причин снижения данного коэффициента помогает выявить и устранить причины простоев, перераспределить сотрудников между группами, избавиться от неэффективных направлений и т.п.

    По моим наблюдениям хорошим значением коэффициента утилизации является значений 0.8.

    Такое значение означает практически полную загрузку всех сотрудников, минимальные простои и отсутствие значительных переработок.

    Необходимо также учитывать, кто колебания коэффициента утилизации имеют сезонный фактор. По моим наблюдениям максимальных величин он достигает в марте, минимальных - в июне.

  • Анализ индивидуальной эффективности сотрудников
    • Изменение уровня загрузки сотрудника с течением времени
    • Изменение месячной выработки сотрудника
    • Изменение часовой выработки сотрудника
  • Выделение низкоэффективных, с точки зрения выработки, сотрудников с последующим анализом и устранением причин.
  • Анализ заявок и коммерческих предложений, находящихся в работе в отделе продаж.
  • Анализ потребностей текущих клиентов.
  • Анализ текущего кадрового резерва, находящегося в отделе по работе с персоналом.
     
  • Программа ротации, позволяющая периодически переводить начинающих сотрудников между длительными проектами с целью расширения их кругозора.
  • Анализ зон ближайшего развития сотрудников
  • Анализ заявленных сотрудниками пожеланий в их развитии
Мой сайт - www.msmirnov.ru