Как генеральные IT-подрядчики сбивают цены

В настоящее время на IT-рынке существуют крупные компании-посредники, часто выступающие генеральными подрядчиками крупных государственных, полу-государственным и коммерческих проектов.

Зачастую основная задача таких компаний при реализации подобных заказов - это выполнение проектов с получением максимальной маржи от передачи проектов на субподряд. Их наценка в таких случаях может достигать 400%. Наверное, бывает и больше, но я максимум видел 400%.

Для того, чтобы максимально сбить цены субподрядчиков генеральными подрядчиками используются следующие приемы:

1. Устраивается тендер между несколькими субподрядчиками. Сроки тендера при этом максимально сжимаются, чтобы у субподрядчиков не было достаточно времени выявить и обсудить все нюансы Технического Задания.
   Позднее, когда не выявленные на этапе тендера сложности приведут к увеличению бюджета проекта, оплачивать их реализацию придется субподрядчику, так как он будет обвинен в недостаточном внимании к деталям при оценке.


2.  В Техническом Задании оставляются расплывчатые фразы, недостаточно проработанные пункты, умолчания, наличие которых либо вообще не озвучивается либо предлагается решать с ними вопрос позднее, по ходу работы.
   Однако когда работу уже начата, сделать это бывает очень сложно, так как субподрядчик уже ввязался в проект, потратил свои деньги на зарплату и оборудование и таким образом стал легкой мишенью для давления на цену - ведь теперь у него есть риск не возврата уже потраченных собственных средств.
    
3. Субподрядчикам озвучивается наличие других желающих реализовать данный проект, которые уже дали или вот-вот дадут свои оценки и сроки проекта.
   Таким образом оказывается психологическое давление на субподрядчика и создается нужный фон общения.


4. При рассмотрении проектного предложения от субподрядчика требуется разбивка стоимости по работам внутри проекта и ролям, необходимым для выполнения этих работ.
   При изучении состава работ ставится под сомнение необходимость привлечения тех или иных специалистов, а также их плановые трудозатраты.
   В результате уступок со стороны субподрядчика цена здесь также сбивается, а субподрядчик при этом, идя на эти уступки, все равно остается ответственным за свою финальную оценку проекта и будет обязан оплатить превышение бюджета из своего кармана, если такое будет иметь место.
   Здесь осуществляется умелое лавирование между принципами Fix Price и Time-and-Material - опять же с целью сбить цену.
   Оценка идет по принципу Time-and-Material, оплата по Fix Price.  


5. Субподрядчику предлагается выполнить проект с минимальной ценой, с целью зарекомендовать себя, продемонстровать свои умения и уже потом, после того, как он зарекомендовал себя, работать по более высоким ставкам.
   Однако, с течением времени это не приводит к увеличению ставок, так как субподрядчик переходит от одного тендера к другому и каждый раз ему предлагается заново показать себя теперь уже для нового конечного заказчика или новой команды управления.


6. Договор с посредником составляется так, что основные его пункты носят рамочный характер.
   Это приводит к тому, что более поздние конкретные договоренности, изменения и согласования происходят на словах или в переписке. Благодаря этому генеральные подрядчики могут менять условия игры в любой момент по своему усмотрению в каждой конкретной ситуации с максимальной выгодой для себя.
   Зачастую это приводит к неполной оплате проведенных работ под удобными предлогами.

Все эти приемы, используемые в совокупности, дают мощный механизм для снижения цены проектов до нулевой или даже отрицательной рентабельности, высасывания ресурсов и обескровливания субподрядчиков, а после - переключения на новых субподрядчиков.