Чем с большим количеством коллег взаимодействует сотрудник - тем выше его зарплата

Около 2-х лет назад я опубликовал пост "Авторская методика количественной оценки сплоченности рабочих групп" (http://michaelsmirnov.blogspot.com/2021/11/blog-post.html), в котором ввел понятие "Охват сотрудника", смысл которого заключается в подсчете кол-ва коллег, с которыми сотрудник работает на одном проекте в заданный период времени.

Умозрительно предполагая, что удачный нетворкинг должен вести к повышению личного дохода, я решил проверить, нет ли явной взаимосвязи между охватом сотрудника и уровнем его зарплаты.

О том, что в итоге удалось выяснить - в данном посте.

Я исследовал порядка 400 сотрудников и вот какую среднюю зависимость я в итоге выявил:

На оси абсцисс здесь находится размер охвата сотрудника (каждое деление - это 20 коллег, с которыми взаимодействует сотрудник в течении одного календарного месяца), а на оси ординат - уровень зарплаты (я умышленно не привожу здесь абсолютные значения, т.к. по прошествии лет они потеряют актуальность).

Как видно на графике - существует прямая зависимость между охватом и зарплатой, проще говоря:  чем с большим количеством коллег взаимодействует сотрудник - тем выше его зарплата.

Особенно заметен резкий рост зарплаты при превышении порога в 80 коллег.

Связь eNPS и оценки 360

 В ответ на мой пост Сотрудники недооценивают своих руководителей или новое проявление эффекта Даннинга-Крюгера Наталья Желнова высказала мысль о том, что довольные сотрудники ставят более высокие оценки (по методу 360) свои коллегам, с чем я был полностью согласен на уровне здравого смысла, но что я хотел проверить расчетами. 

Я провел анализ результатов примерно 600 оценок, которые сотрудники давали своим коллегам, и сопоставил их с уровнем лояльности опрашиваемых, измеренным по методу eNPS (Employee Net Promoter Score).

И вот какую зависимость я обнаружил:

Здесь по оси X отложены средние значения eNPS (может принимать значение от 1 до 5) и средние оценки, выданные своим коллегам примерно по 40-ка параметрам.

Вывод такой: чем лояльней сотрудник, тем выше он оценивает своих коллег.

Сотрудники недооценивают своих руководителей или новое проявление эффекта Даннинга-Крюгера

Всем нам хорошо известен эффект Даннинга-Крюгера, прямо связанный с неосознанной некомпетентностью, сутью которого является то, что менее компетентные сотрудники, не способные осознать свою некомпетентность, оценивают свои навыки выше, чем их более компетентные коллеги. Это то, что я в контексте данной публикации называю внутренним эффектом Даннинга-Крюгера, связанным с самооценкой собственных компетенций. 

Однако, недавно я обнаружил то, что называю внешним эффектом Даннинга-Крюгера, о котором хочу рассказать ниже.

Для начала хочу сказать о том, что сотрудники, занятые на производстве, которым я руковожу, регулярно проходят оценку 360 (оценку каждого сотрудника выполняют его коллеги, его подчиненные и его руководители), которая включает в себя около 40-критериев, объединенных в 5 блоков, направленных на оценку различных областей компетентности сотрудника.

Каждый критерий имеет свой вес в итоговой оценке (значение которого меняется в зависимости от специальности сотрудника, так же, как и набор самих критериев), но для простоты можно сказать, что итоговое значение оценки 360 лежит в пределах от 0 до 100%.

В следующей таблице видно, что чем выше "сеньорность" сотрудника, тем большее значение имеет среднее значение оценки 360 такого сотрудника, что вполне очевидно.

Однако, намного более интересным является то, что, как видно из таблицы, с ростом уровня самого сотрудника растет и среднее значение оценки, даваемой этим сотрудником, при оценке им его руководителей.

Продемонстрирую это на графике еще раз:

Примечательным является тот факт, что оценки, которые сотрудники дают своим руководителям, практически совпадают с теми оценками, которыми обладают сами сотрудники в момент оценки. 

Это именно то, что я называю внешним эффектом Даннинга-Крюгера - сотрудники (особенно начинающие), не способные осознать компетенции своих руководителей, как следствие этой неспособности, не считают своих руководителей компетентными. 

По мере роста компетентности сотрудника, его кругозор расширяется, способность к осознанию растет и, соответственно, растет и его оценка по отношению к его руководителям (умозрительным продолжением чего является рост лояльности).

Зависимость вероятности увольнения сотрудников от размеров рабочих групп

По ходу своей работы я давно сделал субъективное наблюдение о том, что чем меньше социальных связей сотрудник сформировал в своей рабочей группе, тем выше вероятность его увольнения, что согласуется с известным постулалом о том, что взаимоотношения рождаются в процессе совместной деятельности.

Основываясь на своей меодике анализа сплоченности (описана здесь: Авторская методика количественной оценки сплоченности рабочих групп) , я решил проанализировать зависомость вероятности увольнения сотрудников в каждый момент времени от размера рабочей группы на момент их увольнения (этот показатель в методике назывался "Охват").

И вот какие результаты я получил (всего было проанализировано 132 увольнения):

 

На графике хорошо видно, что сотрудники, работающие в одиночку, обладают максимальной вероятностью увольнения и добавление им хотя бы еще одного сотрудника в пару (например, стажера) в разы уменьшает эту вероятность, а дальнейший рост размера группы еще больше снижает такую вероятность, хотя уже и не так значительно.

Как отрицательная мотивация убивает качество

Давно хотел написать заметку о накопленном опыте наблюдений того, как не работает отрицательная мотивация.
И не просто не работает, а наносит вред качеству и даже убивает проекты.

В книжках по мотивации пишут о том, что отрицательная мотивация приводит к тому, что сотрудники ищут способы избежать наказания, но не повышать качество своей работы.

Особенно хорошо это удается сотрудникам, когда отрицательная мотивация основана на каких-либо количественных KPI. Как правило количественные показатели удается очень удачно подгонять под требуемые значения.

А теперь обещанные примеры-наблюдения.

• В компании А решили ввести депремирование руководителей проектов в случаях, когда команда руководителя не вписывается в оценку проекта. Система трекинга трудозатрат позволяла считать такую статистику.
  
  Какой был найден выход:
  • При оценке сразу значительно завышать оценку, чтобы гарантированно в нее вписаться (как это продать клиенту - забота отдела продаж), даже в случае самых неблагоприятных обстоятельств.
  • При приближении фактических затрат на проекте к плановым, начинать их относить на другой проект, в котором с прошлых времен остался резерв времени или на один из текущих проектов, где риск не вписаться в рамки был низкий.
    
    
  Результат: к повышению качества оценок это не привело, зато привело к снижению качества ресурсного планирования, а именно - возникновению простоев в том случае, когда команда нормально укладывалась в завышенные оценки.

• В компании Б решили депремировать разработчиков, если в их коде слишком много высоко-приоритетных багов.
  
  Какой был найден выход: договориться с тестировщиками о том, чтобы они не давали формальный ход высоко-приоритетным багам, а сообщали о них неформально.
  
  Результат: несоответствие формальных показателей качества продукта реальному качеству, и, как следствие, уход заказчика.
  
• В компании В решили депремировать аналитиков за низкое качество технических заданий, выявление большого количества несоответствий записанных требований реальному положению дел.
  
  Какой был найден выход: закрывать недочеты как "Не баг".
  
  Результат: низкой качество работы с требованиями.
  
• В компании Г решили депремировать специалистов тех.поддержи за большие задержки в ответах на запросы клиентов.
  
  Какой был найден выход: отвечать клиенту быстро, но невразумительно.
  
  Результат: низкое качество обслуживания клиентов.

Наблюдая раз за разом развитие ситуации я все больше убеждаюсь в мысли, что вместо вместо механической отрицательной мотивации на основе количественных KPI следует снимать количественные метрики, анализировать их значения, выявлять причины полученных значений и затем принимать управленческие решения, приводящие в итоге к изменению метрик в желаемом направлении.

В этом случае сотрудники (большинство из которых по настоящему любят свою работу и хотят делать ее хорошо), чувствуя себя с вами членами одной команды (а не по разную сторону баррикад) и не опасаясь наказания будут стремиться к повышению качества своего труда, а не к сокрытия реального положения дел, которое, кстати, отнимает у них массу времени, сил и психической энергии и, в конечном итоге, снижает качество работы всей компании.

Заметка о мотивации

Пару лет назад я собирал информацию о теории мотивации в ИТ и не только, а также о практических примерах внедрения различных систем мотивации.

Целью данного исследования было, если возможно, перенять накопленный опыт и применить его в наших условиях.

К сожалению особых результатов, кроме расширения собственного кругозора, это не принесло. Однако сейчас речь не об этом.

С той поры мне всегда интересно послушать про практические примеры внедрения различных систем мотивации в реально работающих коллективах. Особенно мне интересно, если эта система базируется на каких-либо числовых KPI.

И сегодня один мой коллега, имени которого я не называю, рассказал мне о той системе мотивации, которая принята в их ИТ-подразделении.


Суть системы такова: зарплата программистов складывается из двух часть: оклад + премия (50% от оклада).

Для каждой задачи ставится срок ее сдачи. Если программист не сдает задачу во время, то от премии всего ИТ-отдела, во главе с начальником, вычитается 1% за каждый день просрочки.

Если после сдачи задачи в ней будут найдены баги, то аналогично: минус 1% за каждый баг со всего ИТ-отдела.

Как говорит коллега, такого, чтобы отдел получил 100% премии, не было еще ни разу.

Интересная система мотивации, не находите?