Как отрицательная мотивация убивает качество

Давно хотел написать заметку о накопленном опыте наблюдений того, как не работает отрицательная мотивация.
И не просто не работает, а наносит вред качеству и даже убивает проекты.

В книжках по мотивации пишут о том, что отрицательная мотивация приводит к тому, что сотрудники ищут способы избежать наказания, но не повышать качество своей работы.

Особенно хорошо это удается сотрудникам, когда отрицательная мотивация основана на каких-либо количественных KPI. Как правило количественные показатели удается очень удачно подгонять под требуемые значения.

А теперь обещанные примеры-наблюдения.

• В компании А решили ввести депремирование руководителей проектов в случаях, когда команда руководителя не вписывается в оценку проекта. Система трекинга трудозатрат позволяла считать такую статистику.
  
  Какой был найден выход:
  • При оценке сразу значительно завышать оценку, чтобы гарантированно в нее вписаться (как это продать клиенту - забота отдела продаж), даже в случае самых неблагоприятных обстоятельств.
  • При приближении фактических затрат на проекте к плановым, начинать их относить на другой проект, в котором с прошлых времен остался резерв времени или на один из текущих проектов, где риск не вписаться в рамки был низкий.
    
    
  Результат: к повышению качества оценок это не привело, зато привело к снижению качества ресурсного планирования, а именно - возникновению простоев в том случае, когда команда нормально укладывалась в завышенные оценки.

• В компании Б решили депремировать разработчиков, если в их коде слишком много высоко-приоритетных багов.
  
  Какой был найден выход: договориться с тестировщиками о том, чтобы они не давали формальный ход высоко-приоритетным багам, а сообщали о них неформально.
  
  Результат: несоответствие формальных показателей качества продукта реальному качеству, и, как следствие, уход заказчика.
  
• В компании В решили депремировать аналитиков за низкое качество технических заданий, выявление большого количества несоответствий записанных требований реальному положению дел.
  
  Какой был найден выход: закрывать недочеты как "Не баг".
  
  Результат: низкой качество работы с требованиями.
  
• В компании Г решили депремировать специалистов тех.поддержи за большие задержки в ответах на запросы клиентов.
  
  Какой был найден выход: отвечать клиенту быстро, но невразумительно.
  
  Результат: низкое качество обслуживания клиентов.

Наблюдая раз за разом развитие ситуации я все больше убеждаюсь в мысли, что вместо вместо механической отрицательной мотивации на основе количественных KPI следует снимать количественные метрики, анализировать их значения, выявлять причины полученных значений и затем принимать управленческие решения, приводящие в итоге к изменению метрик в желаемом направлении.

В этом случае сотрудники (большинство из которых по настоящему любят свою работу и хотят делать ее хорошо), чувствуя себя с вами членами одной команды (а не по разную сторону баррикад) и не опасаясь наказания будут стремиться к повышению качества своего труда, а не к сокрытия реального положения дел, которое, кстати, отнимает у них массу времени, сил и психической энергии и, в конечном итоге, снижает качество работы всей компании.